domingo, 25 de enero de 2009

Cómo gestionar un proceso de cambio sin morir en el intento

MADRID.- La comunicación ni siquiera es la punta del iceberg cuando se trata de gestionar el cambio. A estos procesos de transformación se han incorporado otros elementos como los stakeholders -quienes influyen o son afectados por las actividades de una empresa- que pueden contribuir de una u otra manera. David Suárez, vicepresidente de Booz&Co, explica así cómo los procesos de cambio requieren más que ninguna otra actividad empresarial una estrategia, una preparación que garantice su éxito. «La gestión del cambio está basada en los motivos y en los objetivos. Es un proceso dinámico debe que tener lugar a medio plazo». Suárez asegura que «la gestión del cambio después de implantar los procesos es un error. Hay que hacerlo antes».

Estos comentarios surgen a la luz de los resultados de un informe que ha elaborado Booz&Company sobre Gestión del cambio en las empresas. A partir de una encuesta que ha realizado a 319 ejecutivos que lideraron programas de transformación en organizaciones de más de 5.000 empleados, el estudio concluye que la alta dirección parece estar tomando conciencia de la necesidad de las iniciativas de change management para acompañar los procesos de cambio. También revela que la política que se desarrolló en este sentido en el 82% de los casos tuvo un impacto positivo del mismo porcentaje en el rendimiento profesional. Sin embargo, la mayoría de ellos reconoció que los resultados habrían sido mejores si los programas se hubieran desarrollado desde una fase más temprana del proyecto.

Las razones

Incrementar o mejorar el desempeño (79%), la reducción de costes (62%) y el deseo de implementar el servicio al cliente (51%) son las razones que esgrimen los ejecutivos para justificar una transformación del negocio. Determinar cuáles son los objetivos del cambio es el primer paso que señala Suárez como el prioritario, junto con la identificación de aquellas personas que van a liderar la transformación en el seno de la organización. «Se escogen los profesionales con más capacidad de influencia en la empresa y de todos los niveles jerárquicos, la dirección, departamento de ventas... todos aquellos ejecutivos que tengan a su cargo un equipo». ¿Quién es el responsable? El vicepresidente de Booz&Co apuesta por la responsabilidad compartida entre el equipo de dirección y el resto de la organización: «En todo este engranaje recursos humanos es clave, es el guardián del proceso».

Otro de los aspectos que analiza el informe es la resistencia al cambio, que varía según el contexto geográfico, el puesto ocupado en la organización y el tipo de transformación. Por países, España es uno de los menos flexibles cuando se trata de acometer un proceso de transformación (ver gráfico). Los altos ejecutivos de Norteamérica son más favorables al cambio que los de Asia y Europa; los mandos medios europeos son más reticentes que los asiáticos y norteamericanos. Los empleados de la parte más baja de la organización son más opuestos al cambio que los altos ejecutivos: uno de cada dos empleados manifestaba cierta clase de resistencia; la proporción entre directivos se reduce a uno de cada cuatro.«Parece bastante lógico, ya que los ejecutivos tienen la responsabilidad de adaptarse al cambio y de liderarlo. En el contexto actual de crisis se han cometido una serie de excesos que se están pagando; y es ahora precisamente cuando el equipo directivo tiene que estar», apunta Suárez. Según el informe, son los trabajadores de los puestos ubicados en la base de la organización los que se muestran significativamente más proclives a cambiar cuando la transformación apunta a mejorar los procesos de innovación de productos y servicios.

Algunas de las reflexiones que pueden servir de conclusión al informe de Booz&Company tienen que ver con la evolución de la gestión del cambio y los retos de futuro. Si bien se han hecho notables progresos, las organizaciones aún tienen ante sí grandes oportunidades de mejorar sus programas de transformación. Por un lado, la actitud de los líderes es crucial para vencer las resistencias, motivando a sus empleados con nuevas formas de hacer las cosas y a adquirir nuevas habilidades. Suárez también llama la atención sobre los departamentos de recursos humanos: «Pueden cumplir un rol importante a través del mejoramiento de sus programas de formación y desarrollo y el uso estratégico del reclutamiento y los incentivos».

TENER EXITO

Antes de iniciar un proceso de cambio conviene hacer este autoexamen:

1. ¿Por qué es necesario?

2. ¿Sobre qué áreas se quiere promover la transformación?

3. ¿Qué personas pueden liderar y ejercer influencia para promoverlo?

4. ¿Qué colectivos son los más reticentes y cómo promover su transformación?

5. Identificar a las personas encargadas de consolidar el nuevo modelo organizativo.

Cómo sé que me van a despedir y qué debo hacer

MADRID.- Suena el despertador de un ciudadano cualquiera, y en la radio los expertos de la tertulia ya están hablando del paro. Alguno aporta datos económicos aterradores que hacen dudar al ciudadano cualquiera si realmente merece la pena levantarse de la cama.Hay que hacerlo, porque con los recortes en su empresa se ha suspendido el curso de formación que hasta ahora se impartía a primera hora, y debe llegar cuanto antes a la oficina.

En el móvil hay no menos de doce llamadas de un par de amigos que se han quedado en el paro y tenían algunas consultas pendientes.Están histéricos, porque en los clasificados de empleo cada vez hay menos ofertas, y los portales especializados tampoco solucionan su problema.

Al llegar al trabajo los indicios de alarma tampoco pronostican nada bueno: a los rumores en la máquina del café se unen los recortes de gastos y el nerviosismo de los jefes. Antes del mediodía, es inevitable preguntarse: «¿Seré yo uno de los despedidos?».

Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto Walter, explica que la señal de señales está en los resultados de la compañía, aunque aconseja no malinterpretar el nerviosismo que se puede advertir en los mandos a comienzos de año, porque es tiempo de marcar objetivos. «Si fuera mayo, sí habría pretexto para la preocupación, pero estamos empezando el año». Muro asegura a "El Mundo"que existirían motivos para inquietarse si en otros departamentos o en otras firmas del sector se estuvieran produciendo ajustes, o si se advirtieran recortes de gastos masivos.

El presidente ejecutivo de Otto Walter aconseja que, en tiempos difíciles como los actuales, los empleados se interesen por los resultados de la compañía, y también por los objetivos que esta plantea para el nuevo año. «Si se analizan los resultados del pasado ejercicio y se observa que los objetivos para el presente están rebajados, ahí tenemos una señal de alarma».

Además, en momentos de cambio como los que vivimos, los expertos advierten que una situación que a corto plazo se muestra como dramática puede llegar a ser vista a largo plazo como aquello que puede transformar nuestra vida.

Vivian Acosta, managing director del área de consultoría de Norman Broadbent, explica que, cuando suenan las alarmas, el tipo de contrato que uno tiene es un factor importante. «Si las señales son de recorte, deberían preocuparse primero aquellos a quienes les vence ya el contrato. Son los primeros que podrían estar en la lista de despedidos».

La antiguedad en la empresa es otro factor a tener muy en cuenta.«Quien menos tiempo lleva es más 'viable', porque los costes de indemnización son menores», recuerda Acosta, quien añade que enero, febrero y marzo son meses de evaluación de resultados y desempeño. «Esta valoración puede ser asimismo un indicador claro para los que temen por su empleo».

Para la managing director del área de consultoría de Norman Broadbent, el tipo de trabajo que se desarrolla y la versatilidad de cada uno (o la ausencia de esta) también determinan quién puede estar en la cuerda floja: «Hay personas que desempeñan funciones que pueden ser realizadas por otros, y esto te hace más o menos indispensable».Aunque la norma es que no hay nadie imprescindible.

A esto se añade el tipo de salario. Vivian Acosta recuerda que en tiempos de abaratar costes de personal «se suele observar con más detenimiento cuál es la contribución que hacen a los resultados de la compañía aquellos empleados que tienen los salarios más elevados».

El departamento en el que uno trabaja, y si este aporta o no valor a la firma, también puede ser un factor determinante para sospechar que se está en la lista fatídica. Acosta asegura que en ocasiones se suele empezar por un análisis de departamentos -y no de personas- cuando se piensa en un recorte de la plantilla.

«Y si tu jefe está en la relación de despedidos, o ya ha salido de la empresa, también puede ser un motivo de preocupación, como también lo es el hecho de que tú hayas venido a la compañía formando equipo con tu jefe. Este puede ser un indicador bastante claro».

Paco Muro afirma que «si no hay comunicación por parte de la empresa, cualquiera puede sentirse con derecho a buscar una alternativa fuera». Si la compañía no es leal, no hay por qué mantener un plus de lealtad no correspondido.

Con estas señales, cada uno puede actuar en consecuencia. La información más o menos evidente influirá en la actitud de cada empleado ante la incertidumbre. ¿Es mejor tirar la toalla?; ¿se gana algo poniendo difíciles las cosas al jefe o a la empresa?; ¿resulta rentable hacer un esfuerzo extra a pesar de las sospechas de que uno está en la lista de despedidos?

Si suenan las alarmas y el día a día es un campo minado de dudas sobre nuestro puesto de trabajo, Paco Muro aconseja que lo más práctico es «hablar con el jefe. Si la estrategia de la empresa se basa en realizar ajustes, conviene preguntar qué cabe esperar, planteando abiertamente cuál es la situación y cómo será el futuro. Y si la respuesta de la empresa o del jefe es ambigua respecto a los resultados o a los objetivos, habría que estar preparado para cualquier cosa».

Vivian Acosta cree que la actitud más inteligente que puede adoptar quien crea que está en la lista de despedidos es trabajar con eficacia y dejar una excelente imagen en la compañía. «En estos casos, la salida de un trabajador no se produce por una cuestión de bajo desempeño. Tu compañía puede remontar y es posible que pueda volver a llamarte. La empresa puede ser el mejor networking y también la fuente de referencias más eficaz». Paco Muro coincide en que, a pesar de las dudas, lo más inteligente es «bordar el trabajo, en vez de perder el tiempo preocupándose por lo que pueda pasar». El presidente ejecutivo de Otto Walter añade que «en el instante en que uno hable con su jefe para preguntarle por la situación real, es necesario ponerse a su disposición, mostrando una flexibilidad extraordinaria y un gran valor añadido. Cuando haya que confirmar los despidos se contará antes con quienes demuestren todo eso». Además, el que tiene el problema (al menos por ahora) es el jefe, porque es él quien tiene que elaborar la lista. Y esta disponibilidad y flexibilidad puede ayudarle a quedarse con los mejores.

Vivian Acosta recomienda «mantener una actitud positiva. El hecho de que uno salga de una compañía no significa que se acabe el mundo. Eso se traslada posteriormente a las entrevistas de trabajo que se hagan, por lo que hay que buscar el elemento de anclaje positivo».

Los expertos aconsejan que las empresas se preocupen de hacer más llevadero el mal trago de aquellos empleados que van a ser despedidos. Se puede suavizar la situación ayudándoles a buscar un nuevo trabajo, especialmente en épocas difíciles como la actual; asesorándoles acerca de diversas fuentes de empleo, contactos, expertos en reclutamiento o posibilidades de trabajo en el mismo sector en el que opera la compañía.

No resulta rentable participar en corrillos y cotilleos de pasillo, ni colaborar en el crecimiento de las sensaciones raras y la inquietud. Paco Muro considera que la tentación normal es participar en todo eso, aunque tal actitud sólo alimenta la negatividad. «Conviene ser neutral y no dejarse llevar por el pánico. Cuando se tomen las decisiones de recortar empleos, en muchos casos el criterio para decidir entre una u otra persona se basa en pequeños detalles», y esta actitud influye en la decisión final.

Vivian Acosta recomienda negociar el plazo de transición hasta la salida definitiva de la compañía, «porque se busca mejor desde dentro que en la calle». Esta es una razón por la que no resulta rentable hacer difícil la salida a quien te despide. «No se suele ganar nada y, por ejemplo, te puedes quedar sin ese periodo de transición», concluye Acosta.

José Luis Gugel, director de la consultoría de recursos humanos de Deloitte, explica que en la mayoría de los casos -salvo conflicto por causa de desempeño entre el mando y el empleado-, la caída en las ventas de la firma es la que precipita un proceso nada personalizado, basado en un planteamiento cuantitativo acerca de cuánta gente se debería quedar en la compañía.

A partir de ahí se buscan fórmulas de desvinculación que favorezcan a los trabajadores (prejubilaciones, por ejemplo), y si hay que seguir despidiendo entran en juego fórmulas menos favorables para el empleado. Gugel añade que «cuando está cerrado ese plan, todo suele suceder de un día para otro. Es como una operación bisturí muy rápida. Quienes sufren la incertidumbre son los empleados que se quedan después de aplicar estas decisiones. Las compañías implementan planes alternativos para quienes permanecen en la firma, y se preocupan más de éstos que de los que se van».

Se establecen planes de comunicación para que no decaiga la motivación, y para evitar que los empleados puedan pensar que llegará una segunda oleada de despidos. Y se proponen acciones de retención que permitan un cierto grado de exigencia y que eviten que los trabajadores que se quedan puedan pensar que no compensa hacer ningún sacrificio, porque serán despedidos si vienen mal dadas.

Los expertos ofrecen algunos consejos para asegurar la confianza de los empleados y también una actitud positiva frente a las incertidumbres de los malos tiempos:

Para empezar, la transparencia resulta fundamental.Algunos creen que decir la verdad sobre la situación de la compañía sólo provoca el pánico en la plantilla. En muchos casos decir la verdad no es agradable, pero los líderes han de ser transparentes.El no serlo causa verdadero temor y paranoia, y supone un obstáculo para la productividad. A pesar de las turbulencias y de las dificultades, los empleados de cualquier compañía quieren saber que su empresa continuará existiendo, que avanzará y mantendrá los valores por los que ellos han trabajado siempre.

Algunos directivos se muestran reacios a parecer preocupados por la vida de sus trabajadores. Los expertos creen que una cierta implicación resulta positiva, aunque ésta no puede suponer nunca entrometerse en los asuntos privados.En los malos momentos es muy fácil detectar los fallos de quienes trabajan en la compañía, pero en situaciones de crisis los expertos recomiendan que los directivos inviertan un 80% de su tiempo en hablar sobre las fortalezas de los empleados y un 20% en analizar aquellas cuestiones que pueden mejorar.

Preparar el terreno para cambiar de vida

Hay muchas maneras de preparar el terreno. Es evidente que el aumento del desempleo provoca que el candidato deba competir con un mayor número de personas para encontrar trabajo, pero esto no debe mermar su ánimo. El primer paso a la hora de afrontar la búsqueda de empleo es concretar qué tipo de puesto, organización y condiciones son las que desea. Noemi Delás, responsable regional de Recursos Humanos de la zona sur de Randstad, aconseja al candidato «definir los objetivos y realizar un análisis de las condiciones laborales que está dispuesto a aceptar». Esto se resume en tres puntos: qué quiero, cuándo lo quiero y dónde quiero trabajar.

Para que el periodo de transición sea lo más corto y eficaz posible Vivian Acosta, managing director del área de consultoría de Norman Broadbent, recomienda poner mucha atención en la actualización del currículo y trabajar el networking interno y externo: «Va a ser un año en el que la crisis nos exigirá ampliar la red de contactos, actualizarnos, formarnos y reciclarnos profesionalmente».

Para encontrar nuevas salidas, los expertos recomiendan recurrir a algún hobby o centrarse en un interés personal que pueda convertirse en un nuevo puesto de trabajo.

Es bueno que uno mismo se eduque acerca de cómo funciona una compañía o un sector y que esté pendiente de la legislación que puede afectar a las perspectivas de empleo en un campo determinado.

Para encontrar nuevos caminos profesionales se debe examinar la propia experiencia. Resulta común para muchos ejecutivos cruzar a otros sectores e industrias, y para eso es importante identificar los valores propios y las herramientas transferibles. Si alguien decide cruzar a otro sector, será contratado no como un experto de esa industria, sino como un líder innovador con potencial.Y es conveniente contar con algún tipo de asesoramiento para identificar las propias fortalezas y saber explicar lo que le hace diferente, al tiempo que se desarrolla una estrategia de comunicación, utilizando el currículo, herramientas y redes sociales o profesionales para lograr visibilidad y credibilidad. Construyendo una identidad digital o una marca personal.

domingo, 18 de enero de 2009

Manipuladores de currículos, un hábito ruinoso

MADRID.- Casi por sorpresa, las nuevas tecnologías y las redes sociales han traído una herramienta que permite contrastar la información que muchos candidatos ponen en sus currículos.

En mercados como el estadounidense y el británico son cada vez más las empresas que piden a las compañías dedicadas a la selección un rastreo en Facebook o en los blogs de los candidatos para detectar conductas y afirmaciones que puedan contradecir lo que éstos afirman ser en sus currículos, algo que ha llevado incluso a la creación de firmas dedicadas a borrar cualquier rastro en la red.

Luis Goyanes, gerente de Psicosoft, cree que «aún no se hace un uso verdaderamente profesional de esta nueva versión del networking», mientras que Dolors Poblet, directora de negocio de selección de Manpower Professional, asegura que, de momento, «el peso de la selección lo tiene la entrevista».

Coincide con Jesús Echevarría, director de selección de Adecco Professional, en que en España, «de momento, las redes sociales se usan como fuente de reclutamiento, pero en positivo, no como herramienta de validación o espionaje. Nadie nos lo ha solicitado».

Hay casos famosos, y la política nacional es un vivero de engordadores, desde Luis Roldán hasta los «estudios de Economía y Derecho» de José Montilla, pasando por la supuesta formación de José Blanco, las imprecisiones curriculares de Celia Villalobos o las de Bernat Soria, con polémica periodística incluida para demostrar datos engordados de su currículo, entre los que se cuenta un periodo de formación investigadora (1979-1980) junto a Erwin Neher y al Premio Nobel Bert Sakmann, con los que el ministro no coincidió.

Pero no es el único. Robert Irvine, chef estrella del canal de televisión por cable Food Network, perdió su trabajo, su fama y su prestigio cuando se descubrió que nunca había cocinado para Ronald Reagan ni para George Bush (padre) en la Casa Blanca, y tras quedar comprobado que las referencias facilitadas por la Familia Real británica no coincidían con su currículo: ni era Sir, ni repostero de Su Majestad, ni dueño de un castillo regalado por Isabel II.

Precisamente las referencias, junto con la documentación que se solicita son, a juicio de Eduardo Vizcaíno, consejero delegado de Sales Hunters, los principales mecanismos de control en un escenario en el que «se suele mentir más en los perfiles menos cualificados y en el que lo más habitual, además de en idiomas, es faltar a la verdad en experiencia y funciones desarrolladas».

María Hurtado, consultora senior de Randstad, añade a los mecanismos de control «la entrevista inicial -un filtro para comprobar hacia qué trabajo orientamos al candidato- y, posteriormente, la entrevista más especializada». Hurtado explica que en caso de engaño respecto a los títulos académicos «las empresas exigen determinados estudios, y al pedir el título correspondiente muchos candidatos se retiran del proceso».

La exageración en los títulos ha terminado con las carreras de directivos como Gregory Probert, presidente de Herbalife Ltd., que tuvo que renunciar en abril de 2008; o con la de la decana de admisiones del Massachusetts Institute of Technology, Marilee Jones. Sin olvidar el disparo en el pie que supuso para James Minder, presidente del fabricante de armas Smith & Wesson, el haber ocultado en su currículo una estancia en prisión en la década de 1950; ni el descrédito que sufrió el CEO de Bausch & Lomb, Ronald Zarrella, al descubrirse que nunca había cursado un MBA, a pesar de lo cual la compañía le permitió seguir en su puesto.

Según un estudio realizado por Gabriel Giordano, profesor de IESE Business School, un 40% de los currículos que reciben las empresas contiene datos erróneos, o que no son verdad.

Alfonso Medina, socio director de Dopp Consultores, explica que «siempre ha habido candidatos que no responden a la verdad cuando se abordan temas delicados», y añade que las «mentiras» se refieren sobre todo al historial profesional -ocultar experiencias negativas, periodos de inactividad o trabajos que han durado poco-; a responsabilidades, adaptando éstas a lo que se cree que quiere el interlocutor; o a inflación de conocimientos, en idiomas e informática casi siempre.

Medina cree que en tiempos de crisis «también se rebajan las retribuciones y las responsabilidades ('soy responsable de administración' en vez de decir 'soy director financiero'). Estamos en un escenario en el que se inflan los currículos, pero también se da, en el caso de altos directivos, el desinflar la trayectoria profesional».

Dolors Poblet, directora de negocio de selección en Manpower Professional, afirma que el conocimiento de idiomas es «el engaño típico», y sostiene que para verificar estos conocimientos se suelen hacer pruebas de nivel. «Antes de la comprobación algunos candidatos te confiesan que no saben tanto como decían».

Jesús Echevarría, director nacional de selección de Adecco Professional, asegura que la manipulación del currículo entre aquellos que optan a trabajos menos cualificados se refiere principalmente a experiencias que no se han realizado, mientras que los más cualificados faltan a la verdad en funciones y responsabilidades, básicamente.

Echevarría asegura además que en el escenario actual de crisis, con menos ofertas y cifras de paro crecientes, «las candidaturas se basan en la estabilidad. Nadie se mueve de su puesto; y la gente que está en paro se enfrenta a una situación de mayor competencia, por lo que hay candidatos que tienden a manipular su currículo».

Marta Merino, directora general de Abaco Siglo XXI, coincide en que «ahora la mayoría de los candidatos están desempleados o temen por su puesto de trabajo, mientras que antes la mayoría de los currículos que nos llegaban eran de personas interesadas en cambiar de empleo o de ciudad, con ganas de mejorar y de dar un giro a su vida. Este año ha crecido el número de parados y de personas que se enfrentan o temen que se produzca un ERE en su empresa».

A la toma de referencias para detectar los engaños, Echevarría añade la entrevista de incidentes críticos, que sitúa en un contexto real la experiencia del candidato.

Luis Goyanes, gerente de Psicosoft, habla de la importancia que tiene la identificación del potencial y afirma que «es posible que el hecho de falsear un currículo, por exceso o por defecto, haya ocurrido siempre, porque hay gente que considera que tiene una competencia por encima o por debajo de lo que en realidad posee».

Goyanes insiste en «la importancia que tiene la coherencia cronológica, en fechas y en lógica de hechos, que lleva a preguntar por qué se entra o se sale de una empresa o qué aporta determinada experiencia. De ahí se va al perfil de competencias y es entonces cuando se pueden identificar las carencias».

Rastreadores en las redes sociales

Casi por sorpresa, las nuevas tecnologías y las redes sociales han traído una herramienta que permite contrastar la información que muchos candidatos ponen en sus currículos.

En mercados como el estadounidense y el británico son cada vez más las empresas que piden a las compañías dedicadas a la selección un rastreo en Facebook o en los blogs de los candidatos para detectar conductas y afirmaciones que puedan contradecir lo que éstos afirman ser en sus currículos, algo que ha llevado incluso a la creación de firmas dedicadas a borrar cualquier rastro en la red.

Luis Goyanes, gerente de Psicosoft, cree que «aún no se hace un uso verdaderamente profesional de esta nueva versión del networking», mientras que Dolors Poblet, directora de negocio de selección de Manpower Professional, asegura que, por ahora, «el peso de la selección lo tiene la entrevista».

Coincide con Jesús Echevarría, director de selección de Adecco Professional, en que en España, «de momento, las redes sociales se usan como fuente de reclutamiento, pero en positivo, no como herramienta de validación o espionaje.Nadie nos lo ha solicitado aún».

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Un buen momento para formarse

MADRID.- Este puede ser un buen año para hacer un máster. Ante el descenso de las ofertas de trabajo o la reducción de oportunidades para progresar en la propia empresa, muchos profesionales optan por sacar tiempo para cursar ese programa de formación que tenían pendiente para potenciar su currículo.

Eso sí, el candidato se ve obligado normalmente a realizar un mayor esfuerzo individual, porque las organizaciones reducen las ayudas a los estudios que en épocas de bonanza ofrecen a sus mejores empleados y el actual endurecimiento de la concesión de créditos por todos conocido dificulta la financiación del alto coste de este tipo de posgrados.

En este contexto, en los primeros meses de 2009 arrancará un gran número de programas. Las escuelas de negocios llevan años ampliando la oferta de cursos que comienzan a principios de año, especialmente diseñados para los profesionales en activo, frente a los que comienzan al inicio del curso académico, en octubre, mayoritariamente dirigidos a los universitarios que finalizan sus estudios.

Expansión & Empleo ha reunido más de 350 posgrados impartidos por casi 60 centros de formación (ver páginas siguientes). A pesar de que la oferta ya existente en años anteriores era muy extensa, las escuelas aún siguen presentando algunos programas formativos que llegan al mercado por primera vez. Es el caso del Máster Executive en Recursos Humanos del Centro de Estudios Garrigues, vinculado al despacho de abogados que le da nombre.

Este programa está especializado en el área de compensación y beneficios, uno de los ámbitos más técnicos del departamento de gestión de personas, sobre todo en un momento tan crítico como el actual. Forman parte de su claustro de profesores directores de recursos humanos de compañías como BBVA, Endesa, Randstad, GlaxoSmithKline, Heineken y SOS Cuétara, entre otros expertos en la materia.

También presenta novedades el Instituto de Empresa (IE Business School), que estrenará el próximo mes el Máster en dirección de biotecnología. Un programa que se imparte en formato online y completamente en lengua inglesa. El Centro de Estudios Financieros (CEF) también ofrece por primera vez un Máster en Gerencia de Superficies Comerciales, Empresariales y de Ocio. Pero la lista de títulos de programas innovadores dedicados a sectores económicos o áreas de la empresa que ganan importancia es larga y curiosa.

Por ejemplo, el Instituto de Postgrado y Formación Continua de la Universidad Pontificia Comillas ofrece un Curso Superior de Campañas Electorales y un Máster en Viticultura, Enología y Gestión de Bodegas. El primero de ellos, en un año en el que se celebrarán tres comicios en nuestro país, está avalado por la Asociación Europea de Consultores Políticos. La preparación de los debates políticos en televisión, el uso de Internet, la publicidad en la pequeña pantalla y el diseño de las estrategias de comunicación serán algunos de los temas que se tratarán en el programa.

Por otra parte, la Escuela de Organización Industrial (EOI Escuela de Negocios) lanza un Programa Ejecutivo de Inteligencia de Negocio y el Instituto Superior de Derecho y Economía (ISDE) cuenta con un Máster en International Sports Law.

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